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第一、清晰診斷企業(yè)生命周期。
家族企業(yè)存活下來不容易，據(jù)息：國外家族企業(yè)的平均壽命為24年，中國家族式企業(yè)壽命更短，88%未能傳到第三代，只有3%的家族企業(yè)在第四代及以后還在經(jīng)營。決定家族式企業(yè)發(fā)展命運不是靠高效的管理機制，而是企業(yè)的掌舵人。企業(yè)當(dāng)務(wù)之急應(yīng)認(rèn)清企業(yè)的現(xiàn)狀，把握企業(yè)的脈搏，這樣才能規(guī)劃和延長企業(yè)生命周期。
第二、制定科學(xué)的人才戰(zhàn)略。
當(dāng)家族企業(yè)做大做強之后，企業(yè)規(guī)模擴張，管理復(fù)雜化，僅靠家族成員的管理顯然力所不能及時，急需要引進職業(yè)經(jīng)理人，導(dǎo)致企業(yè)高級人才需求增多，企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)由原來的家族成員出任企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)變?yōu)槠刚埬苋藶閯偃沃匾獚徫弧?/span>
對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子進行改革，一定要明確用人機制，理順用人觀念，要任人唯賢而不能任人唯親，引進高素質(zhì)人才，務(wù)必打破家族企業(yè)因人設(shè)崗的風(fēng)氣，制定因崗聘人的機制。
由人情公司向制度公司的過渡，完成從感性化管理向科學(xué)化、制度化管理過渡。合理解決家長權(quán)威、親情原則的家庭倫理與科學(xué)人才管理機制之間的尖銳矛盾。
第三、制定先進的經(jīng)營管理戰(zhàn)略。
家族式企業(yè)最大的矛盾就是經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)之間的矛盾。家紡家族企業(yè)決策權(quán)與經(jīng)營權(quán)、主要投資者與主要管理者的身份都呈高度的二者合一。如何進行科學(xué)合理的分離，由原來的血緣或姻親關(guān)系的家族成員擁有權(quán)進行公司股份制改革，家族企業(yè)一旦存活下來一定要考慮合理的股權(quán)安排問題，打破傳統(tǒng)的家族企業(yè)以經(jīng)營權(quán)為核心的經(jīng)營機制。設(shè)立董事會、設(shè)監(jiān)事會、股東大會;設(shè)置審計、報酬、行政、人力資源、財金、戰(zhàn)略規(guī)劃委員會等專門機構(gòu)。
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